Colin Kang

회사에서 프로젝트, task, 과제, pilot 등의 여러 이름으로 어떤 새로운 일을 개발/검증/증명 을 한다.

대부분 이런 경우 목표를 세운다.

목표는 추상적이며 많은 것을 설명해주지 않지만,

아이러니 하게 명료한 어떤 것이 되기 십상이다.

성능을 몇 % 올리기, 비용을 몇 % 줄이기, 

X 만큼 드는 시간을 Y로 줄이기, 

새로운 제품을 X 시간과 Y 비용으로 만들기

복잡한 상황에서 명확한 원인 찾아내기

그것을 하기 위해서 충분한 비용/인력/배경지식/자원 등은 주어지는 경우는 아주 드물다.

이런 프로젝트를 누가하는가?

거기에 실패에 대한 부담까지 져야 한다면 더더욱이 어려운 일이라 하겠다.

이런 프로젝트 일 수록 눈치빠른 사람은 벌써 어딘가에 가 있고, 그 간에 목소리 높고, 선두에 계시던 분들의

목소리는 침묵하며, 갑자기 맨날 욕만 들어먹는 사람이 갑자기 전문가라는 호칭을 들이며, 등 떠밀려 절벽앞에서 

손을 들라고 여러 부추긴다.

때론, 좋은 프로젝트 들이 있어, 누가 봐도 좋은 키워드와 화려한 팀으로 구성된 프로젝트도 있다.

이 2개의 프로젝트는 전혀 다른 배경이지만, 

또한 애석하게도 둘 다 성공한다는 보장은 없다.

성공에는 보이는 것보다 더 많은 측정 하기 어려운 것이 개입되기 마련이다.

이런 프로젝트의 결과에 대한 반영은 극명하다.

프로젝트에 대한 결과로 성공에 대한 경우는 이야기 할 필요가 없다. 

과정이 별로 였던, 운이었던 어찌되었던 성공했다면, 그건 좋은 결과이다. 

프로젝트에 대한 결과로 부정적인 결과인 경우에 대한 반응은 둘로 나눠진다.

첫번째는 부정적인 결과이지만, 원인 분석/결과에 대한 인정이기 보다는 포장과 덮기 등으로 갑자기 좋은 프로젝트로 등극한다.

첫번째도 문제이거니와, 이건 감독 마음이니 이에 대해서는 그럴려니 한다. 떡 주는 사람 마음이니.

문제는 두번째이다. 

두번째는 부정적인 결과에 대한 부정적인 반응으로 이어지는 경우이다.

대부분은 이를 실패라는 용어를 사용하면서 누군가는 공격의 수단으로 사용한다.

그래서 실패라는 용어가 사용된다는 것 자체가 벌써 목적성이 다분한 생각들의 언어에 대한 반영이다.

프로젝트에 대한 결과로 부정적인 결과로 얻는 이익은 적다.

결과가 기대만큼 되지 않았으니 실망과 위기의식과, 이에 대한 해명과, 리포팅과, 

이후에 결과에 다다르기 위해서는 뭘해야하는지에 대한 반성문등의 ( 이를 전문용어로 재발방지 대책 ) 나중을 위한

작업이 추가 되고, 멘탈도 많이 털린다.

여기에서 중요한 점은 반성문과 진정한 재발방지 대책의 차이가 그것을 리뷰하는 사람들의 생각에 따라 평가가 나눠진다.

아무리 좋게 표현하더라고, 받아 들이는 사람 측면에서 받아 들일 수 없게 전개가 된다면,

그건 아무리 좋은 리뷰라도 그 의도와 결과가 전달이 되지 않는다.

이런 부정적인 결과에 대한 피드백이 비난이 되지 않아야 한다는 건

수 많은 책과 가이드에 나와 있지만, 왜 이게 쉽게 된다면 누가 그렇게 많이 조언했겠나?

사람 인지라, 리뷰하고 가이드 해야 되는 위치에 있다보면, 

부정적인 결과에 대해서 민감해지는 건 어찌보면 즉각적이고 원초적인 반응일것이다.

하지만, 이를 그대로 두면 결국은 앞으로 조금 더 발을 내 디딜 수 없다.

결과에 대해서 그것을 기록하고, 기록에 신중을 가하고, 가능한 많은 자료를 남기로, 

어떠한 가설과 제한조건과, 그것을 어떻게 구현했는지, 당시 상황이 어떠했는지, 

왜 기대와 실제가 달랐는지, 그리고 그것을 진행한 사람의 회고, 

five why? poka-yoke 등의 모스트 모텀을 실시해야한다.

근데 그걸 부정적으로 본다면 그거에 대해서 잘 기록하지 않고 덮으려 한다.

나는 그것이 어떻게 평가되는 어떤 일을 할 때 자세하게 기록하고 남기고 공개하려고 한다.

왜야하는 것에 대한 대답보다는 아래의 사례가 그것을 더 잘 설명해주지 않나 싶다.

오늘 문득 SDE 책을 읽다가 그것이 생각나서 그것에 대한 과거의 사례의 기억을 기록해 둔다.

지금은 개발일을 하고 있지만, 

예전 회사에서 아주 큰 프로젝트를 할 때, 

똑같은 제안을 가지고 업계 1/2위를 다투던 세계적으로도 유명한 한국 회사 2개를 찾아갔던 적이 있다.

A 회사는 제안을 검토한 뒤, 그와 비슷한 프로젝트를 해 본 경험이 있고, 꽤 성공적인 건 아니었지만, 나름 괜찮았는데,

이런 점은 별로여서, 이 정도의 제안으로는 더 큰 성공을 이룰 수 없다며, 제안을 받아 들이지 않고, 

나중에 이 제안을 기반으로 한 유사한 과제 10개 정도를 자체적으로 했었는데, 10개 과제 모두 성공했다 ( ? ) 는 후문이었다.

여기에서의 성공은 그 걸 진행했던 사람들의 승진, 인사고가, 인정 등이라고 생각하시면 된다.

즉 이 제안은 남 좋은 일에 쓰였는게 그 때의 평가였다.

B 회사는 제안을 검토한 뒤, 그와 비슷한 프로젝트를 해 본 경험이 있고, 잘 되지 않았다고 한다.

하지만, 제안을 검토를 더 세밀하게 해서, 다시 잘 되지 않더라고, 비용을 들여서 해봐야 한다고 결과가 나왔고

나중에, 프로젝트를 했지만, 사람들이 노력해서 잘 되게 하려도 노력과 고생을 많이 하였지만, 기대 만큰 결과가 나오지 않았다.

그 때 당시에는 이 제안을 괜히 하였나? 나도 잘 모르면서 설레발을 쳤나? 여러사람 괜히 고생시켰나?

안좋은 건 결국하지 말아야 하나? 등의 사후 검증에 많이 시달리긴 했었다.

이게 2010-2012년 쯤이 었다.

꼭 이것때문만은 당연히 아니었지만, 그로 부터 3년 부터 분위기가 다르 더니 지금은 완전히 다른 결과가 나왔다.

즉 부정적인 결과를 어떻게 생각하느냐에 따라 회사의 결과가 바뀌는 건 정말 문자 그대로 교과서적인 결과였다.

현재 A 회사와 B 회사는 어떻게 되었을 까? 

B 회사는 완전히 글로벌 권에 장착했으며,

A 회사는 그 사업부가 없어졌다.

이렇듯 보이지 않는 부분에 대한 리더의 생각은

결과가 당장 나오지 않는다.

하지만, 반드시 청구서는 뒤에 오게 되어 있다.

현재에 회사에서도 이런 일이 있었지만, 

그건 이번에 쓸건 아니고, 나중에 떠오르고 마음에 정리가 되면

그 때 정리해서 써야겠다. Episode 2가 이래서 나오다 보다.

부정적인 결과에 도전하는 것에는 용기가 필요하고, 

그것을 스스로 인정하는 것에는 더 큰 용기가 필요하고, 

그것을 다른 사람에게 공개하는 것에는 더더 큰 용기가 필요하다.

그러니 엔지니어 들이어 힘들더라도 두렵더라고, 용기를 내어 도전해라, 

당장은 힘들어도, 끝이 좋다.

참고 :